Usaldus on organisatsiooni edu pant nii kriisiga kui kriisita

Usaldus on alati olnud tähtis. Nüüd on see töökohal omandanud veel ühe mõõtme. Enamik töötab kodust ning meil ei ole teist võimalust kui usaldada, et nad tõesti ka töötavad. Siiski ei sünni usaldus ega usaldusväärsus pelgast lootusest. Usalduse loomine on teadlik ja sihipärane tegevus ning juhtide keskne vastutus.

colorful umbrella

Miks on usaldus tähtis?

Kui usaldus organisatsioonis on sügav, on kõik protsessid kiiremad, tulemused paremad ning kulud madalamad. Ehkki kõik see on tähtis ka tavaolukorras, kasvab kriisiolukorras vajadus sügava usalduse järele erakordselt.

Muutused teevad inimesed ebakindlaks. Usalduse tase määrab ka ebakindluse taseme organisatsioonis. Kui usaldust napib, kahtlustavad inimesed, et nende eest varjatakse midagi ning see suurendab ebakindlust veel rohkem, eriti olukorras, kus avalikkuses kõneldakse murrangulistest muutustest majanduskeskkonnas ja võimalikest ulatuslikest koondamistest. Kui usaldus on suur, usuvad ja usaldavad inimesed, mida neile räägitakse ning aitavad kaasa välja mõeldud päästeplaanidele, mis võimaldavad olukorra negatiivset mõju ettevõtte tulemustele vähendada.

Kuidas usaldus protsesse kiirendab?

Kui organisatsioonis valitseb usaldus, on suhtlus kiirem. Sage arutelu ühe või teise osakonna otsuste ja valikute õigsuse ja asjakohasuse üle on märk madalast usaldusest. Kui üksikud töötajad (k.a juhid) või terved meeskonnad tunnevad vajadust osaleda kõikvõimalikel koosolekutel, et olla kõigega kursis ja öelda sõna sekka võimalikult paljude otsuste tegemisel, võib järeldada usalduse puudust. Kui usaldus on sügav, mõistetakse üksteist poolelt sõnalt ning usaldatakse otsustamine nendele, kes asjast kõige rohkem teavad, olgu selleks mõni juht, spetsialist või teenindaja.

Kulude kokkuhoiu võib lihtsasti välja arvutada kasvõi selle põhjal, mitu inimest keskmiselt koosolekutel osaleb. Kui tunniajasel koosolekul osaleb kaheksa inimest, tähendab see ühte tervet tööpäeva. Iga organisatsioon võib need tunnid korrutada keskmise kuluga ühe inimese ja tunni kohta. On ilmne, et kolme õige osalejaga võib-olla lühem koosolek on palju vähem kulukas, kusjuures selle otsuste kvaliteet on kõrge(m). Kui need ka tõhusalt täide viia, on tabatud jackpotti.

Täideviimise tõhusus omakorda sõltub protsessidest ning samuti usaldusel põhinevast tundesidemest. Ühest küljest tunnevad inimesed sügava usalduse keskkonnas suuremat vastutustunnet kolleegide ees, teisalt julgetakse oma lubadusi mitte täitvatele töökaaslastele esitada küsimusi viivituse põhjuste kohta ning sedakaudu hoitakse üksteist järjel.

Kuidas usaldust luua?

Ehkki usaldus tundub määratlematu, saab seda teadlikult luua. On ütlematagi selge, et kellegi usalduse võitmiseks kasutatud manipulatsioon nähakse silmapilkselt läbi. Usalduse loomiseks tuleb ise olla usaldusväärne. Igaühe usaldusväärsuse aluseks on tema iseloom, kavatsus, oskused ja tulemused.

Organisatsioonis usalduse loomiseks on vajalik järgmine.

  • Avatus. Kui tahad luua avatust, ava ennast. Juhte õpetatakse heade (suunavate) küsimuste abil juhtima ja coachima. Ent kui me inimese kohta midagi ei tea, ei kipu me teda ka usaldama. Kui juht soovib usaldust luua, tuleb tal ennast avada. Väljendada oma soove, ootusi ja hoolt. Tuleb rääkida oma ebaõnnestumistest, õppetundidest ja väärtustest.
  • Kuulamine. Kuulamise tähtsust ei ole võimalik ülehinnata. Kõige suurem kuulamise takistus on tung vastata, anda hinnanguid, arvamust avaldada ja lahendada. Esmalt tuleb meil mõista ning alles seejärel saame me midagi lahendada või muuta. Olla mõistetud on üks psühholoogilisi põhivajadusi ning usalduse tekkeks on selle täitmine möödapääsmatu. Tasub meeles pidada, et mõistmiseks ei pea me teise seisukohaga nõustuma.
  • Psühholoogiline turvalisus. Selle aluseks on vigade lubamine ja teisitimõtlemise tunnustamine. Muidugi tasub vigadest õppida, ent üks viga võib osutuda vähem kulukaks kui püüd seda iga hinna eest vältida. Kui töötajad tunnevad, et nad võivad katsetada ja eksida, ilma et sellel oleksid ohtlikud tagajärjed, julgevad nad välja mõelda ja ka välja öelda loovamaid lahendusi.
  • Tagasiside. Usalduslikus organisatsioonis on tagasiside vahetu ja sundimatu. See on suhtluse loomulik osa. Õpi tagasisidet küsima, vastu võtma ja ka andma. Ka tagasiside puhul on kavatsusel keskne roll. Tagasiside mõte on kasvatada kompetentsi või kindlust. Tagasisidet pakkudes jälgi, et su kavatsus oleks paigas. Alles siis hakkavad erinevad tagasiside tehnikad tööle.

SIGNE KORJUS

Usaldama tuleb õppida ja igas õppeprotsessis esineb vigu. Vea puhul suurenda usaldust veelgi. Miski ei õpeta paremini kui vastutus.

Kuidas selgitada ootusi ja sõlmida kokkuleppeid?

See kõik on enamikule juba teada, kuid sellegipoolest raske teha. Kindel raamistik aitab lihtsamini ootusi selgitada ning kokkuleppeid sõlmida. Stephen Covey on pakkunud välja vormi ja protsessi, kuidas seda teha. Covey on maailma ühe kõigi aegade menukaima juhtimisraamatu „Väga efektiivse inimese 7 harjumust“ autor. Ta uuris põhjalikult kahesaja aasta jooksul välja antud edukirjandust ning töötas välja enesearengumudeli, mille esimene osa keskendub enesejuhtimisele ning teine efektiivsetele suhetele teistega. Ta pooldas sügavalt võidan-võidad mõtteviisi ning järgnev on Covey raamistik võidan-võidad kokkulepete sõlmimiseks. Erinevaid mudeleid ja raamistikke on palju ning see on üks võimalik, ometi väga käepärane ja kasulik.

Esmalt on tarvis määratleda eesmärk. Mida täpsem see on, seda parem. Tasub arutada ja kirjeldada, millistele tingimustele peab tulemus vastama. Näiteks, kui meil on vaja õhupalli, siis tuleks täpsustada, kui suur, mis materjalist, mis värvi ja muude omadustega see peaks olema. Tulemuse peaksid sõnastama kõik kokkuleppe osapooled, et üksteisemõistmine oleks kindel. „Jah, ma arvan ka nii“ võib viia eksiteele.

Teiseks tuleks ära kirjeldada tingimused või välistused – käitumiskoridor. Näiteks kui mingi kindel lahendus või meetod ühel või teisel põhjusel mingil juhul ei sobi, tuleks see ära märkida. Küll aga tasub jätta käitumiskoridor võimalikult laiaks, hoiduda konkreetsete meetodite määratlemisest ning jätta need tegija otsustada.

Kolmandaks vajavad täpsustamist ressursid. Keda, mida ja kui palju saab eesmärgi täitmiseks kasutada? Läbi tasuks rääkida nii aeg, raha, intellektuaalsed, tehnilised kui ka inimressursid. Sellel, kes ülesande annab, tasub ka ennast kui nõuanderessurssi meelde tuletada.

Neljandaks on tähtis kokku leppida aruandlus: kes, kuidas ja kui sageli aru annab. Usalduse kasvatamiseks tasub esialgu leppida kokku tihedam aruandlusrütm, mida saab hiljem harvendada. Ent rütmist tuleb kinni pidada – aru ei peaks pärima sagedamini, kui kokku lepitud, ega jätma kordi ka vahele. Aruandlusrütmist kinni hoides suurendad oma usaldusväärsust, sest teed, mida lubasid, siis, kui lubasid seda teha.

Viiendaks ja viimaks tasub läbi arutada kokkuleppe täitmise ja mittetäitmise tagajärjed. Igal tegevusel või otsusel on nii loomulikud kui ka loogilised tagajärjed, nii ainelised kui ka psühholoogilised. Need tasub teineteisemõistmise huvides selgeks rääkida.

Viimaks paari sõnaga elluviimisest. Hästi ellu viidud keskpärane tegevuskava annab paremaid tulemusi kui viimseni lihvitud tegevuskava, mis kavaks jääbki. Elluviimist võivad takistada paljud asjad, kuid üks lihtne tegevus aitab seda märkimisväärselt parandada – järjepidev aruandlus. Üks põhiline viga, mis aruandlusel tehakse, on see, et ühendatakse omavahel aruandlus ja arutelu. Aruandluskoosolek peab olema lühike (15-30 minutit) ja täpne. Selle ainus eesmärk on võtta kokku, millised eelmise nädala lubadused said täidetud, millised mitte, ning millised tegevused lubatakse ära teha eesoleval nädalal. Siia juurde ei kuulu sõnaohtrad selgitused, kuidas miski tehtud sai või miks midagi jäi tegemata. Kui midagi jäi tegemata, on teistel muidugi õigus paluda täpsustust selle põhjuste kohta, et saaks pakkuda abi ja vajadusel kas plaan või selle osad ümber teha. Ent pikka arutellu siin ei laskuta. Kui miski vajab arutelu, jätkatakse seda pärast aruandluskoosoleku lõppu.

Sedamoodi eesmärgipäraseid lubadusi andes ja täites saame kasvatada nii enda usaldusväärsust kui ka meeskonnaliikmete vahelist usaldust.

Usaldama tuleb õppida ja igas õppeprotsessis esineb vigu. Vea puhul suurenda usaldust veelgi. Miski ei õpeta paremini kui vastutus.

 

Signe Korjus
Mandatum Life, HR partner


Similar articles